Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw

19 kwi 2022

Luca Urcioli, wykładowca MIT Saragossa

LUCA URCIUOLI
Wykładowca zarządzania łańcuchem dostaw w Międzynarodowym Programie Logistycznym MIT Saragossa

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat łańcuchy dostaw uległy globalizacji. W latach 80. ubiegłego wieku przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę, że outsourcing pozwala obniżyć koszty i skoncentrować się na podstawowej działalności. Od tamtej pory korzystanie z usług zewnętrznych dostawców znacząco zyskało na popularności i obecnie firmy podzlecają 60–80% swojej produkcji.

Tendencja do korzystania z outsourcingu i offshoringu będąca konsekwencją globalizacji przynosi korzyści przedsiębiorstwom i społeczeństwom. Dziś każda firma może przeprowadzić restrukturyzację, która pozwoli jej zmniejszyć koszty, zredukować ilość koniecznych do zaangażowania środków trwałych oraz skupić się na strategii badań i rozwoju swoich produktów, usług i głównych komponentów. Gdy produkcja komponentów jest zlecana na zewnątrz, dostawcy uczestniczący w łańcuchu dostaw mają możliwość rozwoju i zdobycia wiedzy technicznej, której nie byliby w stanie osiągnąć we własnym zakresie. Outsourcing i offshoring umożliwia dostawcom współpracę z wieloma nabywcami, co zwiększa korzyści skali i obniża koszty produkcji. Ogólnie rzecz biorąc, można pokusić się o stwierdzenie, że outsourcing poprawia jakość produktów i ostatecznie obniża ceny dla detalistów, co ma pozytywny wpływ na dobrobyt społeczny.

Pomimo ewidentnych korzyści, jakie niosą outsourcing, offshoring i globalizacja, zwiększają one także podatność łańcuchów dostaw na nieoczekiwane zagrożenia lub zakłócenia. Przeniesienie produkcji za granicę osłabia widoczność i transparentność działań. Firmy często nie znają lokalnej kultury i uwarunkowań politycznych w krajach swoich podwykonawców. Z tego powodu niestabilna sytuacja polityczna, obecność organizacji przestępczych infiltrujących środowisko biznesowe, demonstracje, zamieszki lub wojny to zjawiska, które mogą nieoczekiwanie zagrozić działalności i spowodować znaczne opóźnienia. W niektórych krajach problemem staje się także korupcja, która prowadzi do nieoczekiwanego i gwałtownego wzrostu kosztów operacyjnych.

Offshoring i globalizacja mogą zwiększyć podatność łańcuchów dostaw na nieoczekiwane zagrożenia lub zakłócenia

Pandemia COVID-19 ujawniła te słabe punkty, tworząc szereg nowych wyzwań związanych z zarządzaniem łańcuchem dostaw. Wpłynęła na dostępność siły roboczej, surowców, materiałów, komponentów, usług i funduszy, których każdy łańcuch dostaw potrzebuje, aby prawidłowo funkcjonować. Producenci samochodów, tacy jak Honda, Jaguar i Volkswagen, doświadczyli poważnych trudności finansowych w czasie kryzysu spowodowanego przez pandemię. Ponadto niektórzy dostawcy postanowili wycofać się ze swoich ofert kredytu kupieckiego, obawiając się ryzyka niewywiązania się z zobowiązań przez odbiorców. Zamknięcie fabryk doprowadziło do opóźnień w produkcji, to zaś uderzyło w działalność portów morskich, co jeszcze bardziej opóźniło dostawy. Sieci handlowe, ale także mniejsi sprzedawcy detaliczni stali się dosłownie celem ataków konsumentów, którzy w panice opróżniali półki sklepowe, powodując niedobory towaru i zwiększając ryzyko wystąpienia efektu byczego bicza, tzn. niemożności oszacowania popytu ze strony różnych uczestników łańcucha dostaw. Wreszcie wprowadzenie obostrzeń przez rządy i telepraca zwiększyły popyt na produkty elektroniczne, wskutek czego powstał niedobór mikroprocesorów. Taki scenariusz wpłynął na czas realizacji zamówień w łańcuchach dostaw w wielu sektorach przemysłu, od telekomunikacji po motoryzację.

Kilka dni lub tygodni zakłóceń w łańcuchu produkcyjnym może przełożyć się na znaczne i trwałe straty dla firm, zwłaszcza jeśli łańcuch dostaw jest skonstruowany tak, aby był wydajny, a nie odporny na zakłócenia. W tym kontekście lean management jest techniką, która ma na celu minimalizację marnotrawstwa poprzez zmniejszenie wielkości partii produkcji i poziomu zapasów oraz realizowanie dostaw z większą częstotliwością i w momencie, gdy są potrzebne. Jednak w przypadku wstrzymania produkcji przez dostawców lub opóźnień w transporcie zapasy buforowe detalistów i magazynów również się wyczerpują, co uniemożliwia zaspokojenie popytu klientów. Tak dzieje się w branży motoryzacyjnej, w której zdecydowana większość samochodów jest produkowana na zamówienie wielu dostawców fabryk zlokalizowanych w Unii Europejskiej i Stanach Zjednoczonych znajduje się na kontynencie azjatyckim, a sektor ten jest właśnie znany ze stosowania koncepcji lean manufacturing. Z tych wszystkich powodów trzęsienie ziemi w Japonii w 2011 roku przyniosło znaczne straty w postaci spadku sprzedaży samochodów szacowanego przez ekspertów na około 640 000 sztuk (Wheatley i Ramsay, 2011).

Im dłuższy łańcuch dostaw, tym większe narażenie na ryzyko

Inną praktyką w zakresie zarządzania, która może zwiększyć podatność łańcucha dostaw na zagrożenia podatność łańcucha dostaw na zagrożenia, jest ograniczenie źródeł zaopatrzenia. Wybór jednego dostawcy (single sourcing) pozwala stworzyć z nim silniejszą i ściślejszą relację, ale może mieć katastrofalne skutki w przypadku jakiejkolwiek awarii. Wielu pamięta pożar w Albuquerque w Nowym Meksyku, który przerwał dostawy mikrochipów, co doprowadziło do poważnych problemów producenta telefonów komórkowych, firmy Ericsson, natomiast firma Nokia, która zaopatrywała się u tego samego dostawcy, znacznie lepiej poradziła sobie z tym zdarzeniem, ponieważ jej łańcuch dostaw był tak skonstruowany, aby mogła skutecznie reagować na ewentualne zakłócenia. Nokia zmieniła konstrukcję swoich produktów i stworzyła dodatkowe kanały dostaw, aby mieć inne źródła zaopatrzenia, które umożliwiłyby kontynuowanie produkcji.

Im dłuższy łańcuch dostaw, tym większe narażenie na różnego typu ryzyko. Logistycy wyznają zasadę, która mówi, że towar będący w ruchu jest zawsze narażony na ryzyko. Innymi słowy, im dłuższy dystans do pokonania w transporcie, tym więcej potencjalnych zagrożeń, a także dłuższy czas realizacji zamówienia, zwłaszcza w przypadku zagubienia ładunku lub opóźnień w transporcie. Na przykład wiele firm odczuło i nadal odczuwa skutki wypadku na Kanale Sueskim, kiedy to w marcu 2021 roku kontenerowiec Ever Given, przewożący ponad 18 000 kontenerów (jednostek dwudziestostopowych, o nazwie TEU – Twenty-foot Equivalent Units), wskutek silnego podmuchu wiatru osiadł na mieliźnie przy brzegu, blokując jedną z głównych arterii światowego transportu morskiego.

Konsekwencje dla łańcuchów dostaw w handlu między Europą, Azją i Bliskim Wschodem były poważne. W wyniku nagłego zamknięcia kanału ucierpieli nie tylko odbiorcy towarów przewożonych przez Ever Green, lecz także płynących w obu kierunkach 300 statków towarowych, które musiały poczekać na odblokowanie kanału. Łączna waga transportowanego towaru wynosiła 16,9 milionów ton, co daje wartość ok. 50 miliardów dolarów. Eksperci oszacowali także, że opóźnienie generowało koszty w wysokości ok. 400 milionów dolarów za godzinę, czyli ok. 9 miliardów dolarów za każdy dzień. Również zarządca Kanału Sueskiego odnotował straty: od 14 do 15 milionów dolarów dziennie z tytułu opłat. Po raz kolejny branże, które wdrożyły techniki lean, ucierpiały najbardziej, doświadczając braków w zaopatrzeniu, efektu byczego bicza, braku zdolności przewozowej statków oraz wysokich opłat frachtowych. Co więcej, pomimo ponownego otwarcia kanału skutki uboczne w postaci zwiększonego zatłoczenia portów morskich utrzymały się jeszcze przez 6 miesięcy.

W obliczu niepewności łańcuchy dostaw muszą być tak skonstruowane, aby pogodzić wydajność z kosztami zapobiegania ryzyku i jego minimalizowaniu

W obliczu niepewności łańcuchy dostaw muszą być tak skonstruowane, aby pogodzić wydajność z kosztami zapobiegania ryzyku i jego minimalizowaniu. Oto kilka sugerowanych praktyk:

  • Zmniejszenie liczby punktów postojowych podczas transportu. Ładunek w ruchu to ładunek narażony na ryzyko, w szczególności kradzieży. Ryzyko związane z bezpieczeństwem towaru wzrasta, gdy środek transportu ma postój w porcie, na terminalu, na stacji benzynowej, a nawet, gdy przewoźnik odpoczywa na parkingu. Planowanie prewencyjne transportu pomaga ograniczyć liczbę punktów postojowych na trasie.
  • Analiza geograficzna. Na poziomie strategicznym firmy mogą unikać współpracy z dostawcami zlokalizowanymi w rejonach, w których występują zagrożenia naturalne, lub takich, o których wiadomo, że istnieje w nich znaczące i trudne do wyeliminowania ryzyko związane z bezpieczeństwem. Przeniesienie zakładów produkcyjnych lub operacji logistycznych jest zadaniem złożonym, dlatego należy rozważyć, czy łatwiej będzie poradzić sobie ze skutkami zdarzeń, czy ograniczyć lub wyeliminować niektóre ryzyka.
  • Elastyczność i redundancja. Niektóre działania, takie jak produkcja, można zdublować, przykładowo poprzez zlecenie wytwarzania tego samego produktu lub komponentu kilku dostawcom. Zaleca się odpowiednią dywersyfikację dostawców pod względem ryzyka, a więc np. położenia geograficznego. Niewątpliwie zwiększenie liczby dostawców tego samego komponentu zwiększy koszty, ale z drugiej strony łańcuch dostaw będzie lepiej przystosowany do radzenia sobie z nieprzewidzianymi zdarzeniami. Elastyczność można zastosować w transporcie, wyznaczając alternatywne trasy, lub w produkcji, poprzez takie zorganizowanie linii produkcyjnych, aby w razie potrzeby móc wyprodukować zagrożony komponent.
  • Zapas buforowy. Posiadanie bufora z zapasem towaru jest bardzo korzystne, ponieważ daje większe pole manewru umożliwiające zagwarantowanie ciągłości łańcucha dostaw w przypadku zakłóceń w dostawach. Bufory mogą być nadwyżką towaru w magazynie lub zapasem na terminalu intermodalnym w celu zapewnienia optymalnego przesunięcia modalnego.
  • Zarządzanie relacjami. Rodzaj relacji nawiązanych z dostawcą decyduje o stopniu przejrzystości jego działalności i kondycji finansowej. Decydującym czynnikiem powinno być zaufanie, które ułatwia wymianę informacji. Dostawca działający pod presją może nie dzielić się informacjami o swoich zagrożeniach i słabych punktach w obawie przegranej z konkurencją. Brak widoczności potencjalnych zagrożeń prowadzi do nieoczekiwanego ryzyka, co zwiększa koszty łagodzenia skutków.
  • Ciągłość działalności/rezyliencja. Mimo wszystkich wdrożonych strategii i narzędzi zapobiegawczych ewentualne ryzyko może mieć poważny niekorzystny wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Niezwykle ważne jest zaplanowanie i wdrożenie procesów, które umożliwią firmie szybkie reagowanie w celu uniknięcia ewentualnej eskalacji problemu.
  • Systemy informacyjne. Istnieją rozwiązania informatyczne, które monitorują dostawców w czasie rzeczywistym, a także przepływy ładunków podczas transportu. Systemy te mogą być również połączone z usługami innych podmiotów, które w czasie rzeczywistym gromadzą informacje o pogodzie, potencjalnych klęskach żywiołowych, ruchu drogowym czy zatłoczeniu terminali. Narzędzia te ułatwiają podejmowanie decyzji i przygotowanie się zawczasu na zakłócenia.

Działania w zakresie zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw

Działania w zakresie zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw

Firmy, które przyjęły dobre strategie zarządzania ryzykiem, mogą uzyskać przewagę konkurencyjną i umocnić swoją pozycję lidera na rynku

Korzyści wynikające z zarządzania ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem w łańcuchach dostaw przynosi firmom wiele korzyści. Pozwala znacząco ograniczyć ryzyko i dodatkowe koszty, wynikające m.in. z opóźnień w dostawach, utraty lub uszkodzenia ładunków czy wstrzymania produkcji przez dostawców.

Badania pokazują, że oprócz oczywistych korzyści w postaci obniżenia kosztów, firmy, które przyjęły dobre strategie zarządzania ryzykiem, mogą uzyskać przewagę konkurencyjną, a tym samym umocnić swoją pozycję lidera na rynku. Szybka reakcja Nokii, gdy jej dostawca mikroprocesorów w Nowym Meksyku wstrzymał produkcję, jest wyraźnym przykładem na to, że firmy, które zarządzają ryzykiem, potrafią przekuć trudności na szanse, np. zwiększając swój udział w rynku, kiedy konkurenci borykają się z problemami.

Inną zaletą stworzenia skutecznego planu zarządzania ryzykiem jest możliwość angażowania się w bardziej ryzykowne przedsięwzięcia biznesowe. Mówi się, że gdy nie ma ryzyka, nie ma zysku. Dlatego też, choć proaktywne podejście do ryzyka może przynieść firmom duże korzyści, plan zarządzania ryzykiem może pomóc w kontrolowaniu ryzyka i łagodzeniu jego skutków.

 

 

Doktor Luca Urciuoli jest adiunktem w Międzynarodowym Programie Logistycznym MIT Saragossa, a także profesorem nadzwyczajnym w Królewskim Instytucie Technicznym (KTH) w Sztokholmie oraz pracownikiem naukowym w Centrum Transportu i Logistyki MIT.

 

 

Bibliografia