Duch przedsiębiorczości u menedżerów łańcucha dostaw

Przedsiębiorczość jest definiowana jako umiejętność kreatywnego połączenia posiadanych zasobów w celu wykorzystania nadarzającej się okazji. Zarządzanie łańcuchem dostaw natomiast to proces planowania, wdrażania i monitorowania operacji, których celem jest jak najlepsze zaspokojenie potrzeb klientów. W ciągu ostatnich trzydziestu lat znaczenie obu tych dziedzin wzrosło i pod pewnymi względami pełnią one fundamentalną rolę w rozwoju firm i tworzeniu wartości rynkowej.

Dlaczego zatem te dwie dyscypliny nie spotykają się częściej? Jednym z wyjaśnień jest pozornie odmienne spojrzenie na ryzyko. Uważa się, że przedsiębiorcy mają znacznie większą tolerancję wobec ryzyka, a nawet skłonność do jego podejmowania. W przeciwieństwie do nich specjaliści z zakresu łańcucha dostaw stronią od ryzykownych decyzji. Jednak, jak pokazała pandemia COVID-19, organizacje, które podjęły ryzyko usprawnienia swojego łańcucha dostaw, nie odnotowały dotkliwych strat.

Czy specjaliści z zakresu łańcucha dostaw powinni się uczyć od przedsiębiorców?

W dzisiejszym świecie, który cechują zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność (ang. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity – VUCA), firmy powinny starać się, aby pracownicy obsługujący ich łańcuch dostaw wykazywali mentalność przedsiębiorców, dzięki której będą w stanie odkrywać nowe, alternatywne ścieżki we wszystkich aspektach działalności – od projektu, poprzez nakłady, procesy i relacje, po wyniki. Narzędzie do pomiaru poziomu przedsiębiorczości korporacyjnej (ang. corporate entrepreneurship assessment instrument – CEAI), które przeszło trzy dekady temu opracował D.F. Kuratko wraz ze współpracownikami, przystosowane do specyfiki zarządzania łańcuchem dostaw, pozwala ocenić, na ile duch przedsiębiorczości został zaszczepiony u menedżerów łańcucha dostaw (ang. supply chain management – SCM).

Innowacyjność w łańcuchu dostaw

Jeśli chodzi o tworzenie strategii poszukiwania nowych możliwości rozwoju, istniejące organizacje, które wykazują przedsiębiorczość korporacyjną, nie ustępują w swoich wysiłkach w zakresie innowacyjności, ryzyka i planowania nowo powstającym start-upom. Jednak wielkość, spuścizna, misja i dyscyplina właściwe markom o ugruntowanej pozycji mogą stanowić przeszkodę, z którą start-upy nie muszą się mierzyć. Dlatego przedsiębiorczość korporacyjna wzrasta, gdy zarząd firmy wspiera menedżerów w odkrywaniu i rozwijaniu nowych obszarów działalności.

Jednak w sektorze zarządzania łańcuchem dostaw rzadko zachęca się do wizjonerskiego myślenia, a nonkonformizm nie zawsze jest tu mile widziany. Specjaliści z tej branży posługują się przeważnie wskaźnikami, które koncentrują się na obsłudze klienta, wydajności operacyjnej, redukcji kosztów, wykorzystaniu zasobów, a nawet na zrównoważonym rozwoju. Chociaż wszystkie te aspekty są niezwykle istotne, nie uwzględniają one wkładu łańcucha dostaw we wzrost przychodów ani jego potencjału w zakresie pozyskiwania klientów, zwłaszcza na nowych rynkach.

Mimo to łańcuchy dostaw mogą być źródłem innowacji. Przede wszystkim dlatego, że w wielu organizacjach w obszarze tym jest zatrudnionych dużo osób. To z kolei oznacza większe prawdopodobieństwo, że znajdzie się wśród nich sporo jednostek, które orientują się w portfolio produktów i usług firmy, znają ich perspektywy rynkowe, wiedzą, jaki asortyment cieszy się największym uznaniem wśród konsumentów, mają świadomość zarówno możliwości, jak i ograniczeń firmy, oraz są obeznane z przepływem towaru w ramach całego procesu. Orientacja na łańcuch dostaw może zatem okazać się przełomową koncepcją zarówno w firmach o ugruntowanej pozycji, jak i w start-upach.

Prawdziwe przypadki sukcesu

Historia zna wiele przypadków pokazujących, że organizacje i liderzy, którzy dostrzegają i wspierają rolę łańcucha dostaw w procesach tworzenia innowacji, odnoszą sukces. Jednym z przykładów jest iPhone i szkło Gorilla Glass. Kiedy Steve Jobs stworzył nową koncepcję smartfonów jako jeszcze bardziej interaktywnych i multimedialnych telefonów, stanął przed wyzwaniem opracowania wystarczająco wytrzymałego ekranu dotykowego dla tych nowych urządzeń.

Jobs dostrzegł, że chemicznie hartowane szkło opracowane przez firmę Corning w latach 60. XX wieku może stać się kluczowym atutem iPhone'a, z uwagi na jego wysoką odporność. Problem polegał na tym, że nie spełniało ono potrzeb Apple’a w kwestii czułości na dotyk, a poza tym Corning już dawno przestał je produkować. Wendell Weeks, dyrektor generalny Corninga, nie widział możliwości wyprodukowania odpowiedniego szkła ani nawet nie zamierzał próbować. Jobs poleciał więc do Nowego Jorku, by się z nim rozmówić, i powiedział: „Ależ dacie radę. Przemyśl to, bo jesteście w stanie to zrobić”. Kiedy Weeks potem wspominał w mediach o tej rozmowie, zdradził, że odpowiednio ulepszone szkło, które potem otrzymało nazwę Gorilla Glass, opracowano w zaledwie sześć miesięcy. Dziś Apple nadal korzysta z produktów i wynalazków, które Jobs i jego następca Tim Cook stworzyli ponad dekadę temu.

Podobna historia miała miejsce w przypadku Coca-Coli. Na początku XXI wieku napoje gazowane stały się obiektem krytyki ze strony konsumentów, mediów i organów regulacyjnych, dlatego firma musiała wprowadzić innowacje. Wówczas jeden z jej liderów zetknął się ze sloganem reklamowym firmy Cargill, który brzmiał następująco: „Współpracuj, twórz, odnieś sukces – tak Cargill pracuje wspólnie ze swoimi klientami”. Coca-Cola właśnie opracowała ekstrakt z liści stewii, który opatentowała pod nazwą handlową Rebiana. Był on słodki, naturalny i pozbawiony kalorii, ale miał gorzki posmak, którego firmie nie udało się jeszcze pozbyć. Obaj światowi giganci, Coca-Cola i Cargill, zjednoczyli siły swoich naukowców i laboratoriów, by pozbyć się tej wady. Gdy im się to udało, podzielili się prawami do stosowania Rebiany.

Rola elastycznych łańcuchów dostaw

Elastyczność łańcucha dostaw to zdolność firmy do szybkiego dostosowywania taktyki i operacji. Przed pandemią cecha ta była postrzegana jako właściwa nielicznym organizacjom. Aby rozwinąć zdolność reagowania, potrzeba elastyczności, sprawności, odporności, adaptacyjności oraz improwizacji. U podstaw tych cech leży zaś zmiana – koncepcja, która wielu specjalistom z branży logistycznej nastręcza nie lada trudności ze względu na ryzyko, jakie może nieść. Zdaniem analityków z firmy konsultingowej McKinsey obawa przed zmianą towarzyszy również menedżerom średniego szczebla z innych branż. Specjaliści ci wolą korzystać z możliwości ulepszenia firmy, które nie narażają na ryzyko jej działalności i nie wywołują dużego stresu finansowego.

Łańcuch dostaw odgrywa istotną rolę w sukcesie lub porażce nowych produktów, usług i procesów. Zarząd i dyrekcja natomiast może przykładać większą wagę do projektu czy produkcji, odkładając zaopatrzenie i dystrybucję na dalszy plan. Badania nad przedsiębiorczością korporacyjną pokazują, że przedsiębiorczość to cecha jednostkowa, jednak jej pojawienie się zależy w dużej mierze od tego, czy korporacja tworzy dla niej sprzyjające środowisko. Według Liz Fulop menedżerowie średniego szczebla mają nieoceniony udział w tworzeniu przedsiębiorczości korporacyjnej, a interakcja między menedżerami łańcucha dostaw a menedżerami z innych działów może być kluczem do innowacji. Wszak w dziejach przedsiębiorczości nie brak pracowników, którzy założyli własne firmy, ponieważ kierownictwo nie chciało słuchać ich pomysłów.

Rezultaty zastosowania narzędzia do pomiaru poziomu przedsiębiorczości korporacyjnej

Zastosowanie narzędzia do pomiaru poziomu przedsiębiorczości korporacyjnej dostosowanego do specyfiki menedżerów łańcucha dostaw (CEAI-SCM) za pomocą 48-stopniowej skali Likerta ujawniło, że istnieje pięć czynników sprzyjających przedsiębiorczości korporacyjnej menedżerów średniego szczebla.

Jak rozwinąć ducha przedsiębiorczości?

Niektóre badania koncentrują się na jednoczesnym rozwoju obu tych dyscyplin – przedsiębiorczości i zarządzania łańcuchem dostaw – poszukując nowych sposobów działania w zakresie dostarczania produktów klientom końcowym. Potencjał umożliwiający osiągnięcie tego celu wykazują takie technologie jak platformy cyfrowe, sztuczna inteligencja oraz druk 3D. Jednak odkrycia mniej związane z technologią również zasługują na uwagę. Należą do nich innowacje w metodach i praktykach zarządzania, takie jak współpraca, cyfryzacja oraz skuteczność operacyjna.

Podsumowując, trudno przecenić znaczenie przedsiębiorczości korporacyjnej, niezależnie od rodzaju organizacji. To właśnie łańcuch dostaw wspiera – i często inicjuje – poszukiwanie nowych dróg umożliwiających dotarcie do większej liczby klientów, a tym samym nowych możliwości rozwoju.

 

---

 

 

---

 

Publikacja w wersji oryginalnej: Thomas J. Goldsby, Donald F. Kuratko, Michael G. Goldsby. Developing an entrepreneurial mindset in supply chain managers: Exposing a powerful potential. „Journal of Business Logistics”, 2024, 45(2).